Ser responsable de la experiencia del paciente es una función apasionante y desalentadora. Se espera de usted que responda a las inquietudes y satisfaga a los pacientes y sus familiares, al tiempo que colabora eficazmente con el personal de todas las categorías y puestos, incluidos los directivos, creando al mismo tiempo la a menudo difícil de alcanzar "cultura de la atención". Es innegable que esta función, en sus múltiples formas y modalidades, es una de las más importantes de la atención sanitaria, ya que no sólo influye en la experiencia del paciente y su familia, sino también en la salud financiera, los resultados clínicos, la seguridad del paciente y el personal, la reducción de riesgos, el compromiso de los empleados y la cultura general de la organización.
¿Quiénes son los líderes de la experiencia del paciente?
Entre las funciones formales de liderazgo en experiencia del paciente se incluyen las de director de experiencia, director médico de experiencia del paciente, director de experiencia del paciente, jefe de programa de experiencia del paciente, defensor del paciente y muchos otros cargos relacionados. Sin embargo, las funciones informales relacionadas con la experiencia del paciente pertenecen a todos los líderes de la organización en todos los niveles, incluidos el director general, los líderes médicos, los directores, los supervisores, los jefes de proyecto y muchos más. Además, también hay líderes informales en todos los departamentos: líderes de opinión y entrenadores a los que los demás acuden en busca de orientación y apoyo.
Este artículo se centra en los líderes encargados específicamente de mejorar las puntuaciones de satisfacción de los pacientes, que son básicamente todos los líderes de la sanidad actual.
Para líderes formales e informales: ¿Qué requiere el liderazgo de la experiencia del paciente?
¿Qué se necesita para tener éxito en esta vocación? ¡Hay que tener GUTS! GUTS es un acrónimo de:
IR a por ello
Comprensión
Dedicación de tiempo
Planificación y ejecución de estrategias
¡A por ello!
Los responsables de la experiencia del paciente tienen que estar dispuestos a ir a por todas. El papel no es fácil. Hay veces en que sus peticiones, medidas de responsabilidad y conversaciones incomodan a los demás. Encontrará resistencia y, a menudo, se verá inevitablemente envuelto en los dramas de otras personas. Es una parte inherente de la función. De hecho, ¡son señales de que estás moviendo a la gente en la dirección correcta! Para ser eficaz como GO, es importante que recuerdes cuidarte, porque un tú sano liderará mejor el camino con calma y firmeza sin pagar un precio personal.
Comprender
Comprender y tener claro lo que les ocurre a los pacientes, los familiares y el personal es fundamental para saber dónde centrarse, cuándo presionar, cuándo aflojar un poco y cómo proceder. Los responsables de la experiencia del paciente lo entienden mejor analizando y sintetizando los datos concretos, por un lado, y basándose en los datos "viscerales", por otro. Entre las fuentes útiles de datos concretos se incluyen las puntuaciones de satisfacción de los pacientes desglosadas de la forma más específica posible, los comentarios de los pacientes -tanto positivos como oportunidades de mejora- y la información obtenida a través de rondas basadas en pruebas. Los datos blandos sobre la experiencia del paciente incluyen la evaluación general obtenida de las rondas, la "sensación" general del departamento o la unidad, las interacciones presenciadas y las conversaciones en el ascensor o el pasillo escuchadas o en las que se ha participado de primera mano.
Las fuentes de datos duros basadas en los empleados son la encuesta anual sobre el compromiso de los empleados, otras encuestas de empleados, las rondas basadas en pruebas, los índices de retención, los índices de asistencia, los índices de vacantes en el tiempo necesario para cubrirlas, el número y la calidad de los solicitantes y los datos de pacientes directamente relacionados con los empleados. Los datos blandos de los empleados incluyen observaciones generales, sensaciones viscerales mientras se está en la unidad/departamento, conversaciones casuales, datos obtenidos de conversaciones con otros líderes y el intercambio de historias durante talleres y foros. En conjunto, estos datos ofrecen una imagen clara de la situación actual, permiten hacer un seguimiento del crecimiento y son necesarios para establecer eficazmente objetivos cuantificables.
Llegados a este punto, es posible que se pregunte por qué los datos de los empleados son fundamentales para el liderazgo de la experiencia del paciente. En pocas palabras, los empleados contentos y comprometidos que se sienten atendidos, respetados e importantes tienen más probabilidades de ofrecer una atención eficaz centrada en el paciente y la familia y de contribuir a garantizar una experiencia positiva para el paciente.
Dedicación de tiempo
Tan ocupados como estamos todos, y con el constante diluvio de "fuegos" diarios que apagar, es fácil perderse en la minucia y perder de vista los objetivos y el verdadero propósito de uno mismo. Por lo tanto, es imprescindible dedicar un tiempo programado e intocable a recopilar, revisar y diseccionar datos para comprender realmente el rendimiento de las personas y la organización. Este tiempo nos permite encontrar los puntos débiles, identificar los éxitos y elegir sabiamente dónde centrar nuestros esfuerzos. Dado que nuestro tiempo es limitado, es fundamental fijar objetivos específicos y alcanzables, incluidas las victorias fáciles. Una vez conseguidos los logros, se pueden fijar objetivos específicos adicionales. La mayoría de las organizaciones no pueden abordar eficazmente todos sus puntos débiles a la vez y lograr el éxito. Una vez realizado el trabajo inicial, es necesario dedicar tiempo a recopilar datos, comprobar los avances, realizar ajustes y planificar las próximas acciones.
Planificación y ejecución de estrategias
Los líderes eficaces de la experiencia del paciente son estratégicos. Según el diccionario MacMillan, la planificación estratégica se refiere al desarrollo y la preparación de procesos "cuidadosamente planificados para alcanzar un objetivo concreto" (MacMillan, s.f.). Piense en la gran experiencia del paciente como la pasta de dientes que sale del tubo de dentífrico. La forma más eficaz de sacar toda la pasta de dientes es aplicar la misma presión en todo el tubo empujando la pasta hacia la abertura. Si sólo se aprieta la parte central del tubo, parte de la pasta queda colgando por los lados. Esto se asemejaría a una experiencia del paciente normal, o incluso mala, en la que se ha hecho un esfuerzo, pero se ha dejado de prestar atención en determinados momentos o zonas, es decir, no se ha aplicado la misma presión y la pasta se ha quedado a lo largo del tubo. Obviamente, la experiencia del paciente implica múltiples interacciones y no es tan sencillo como sacar pasta de dientes de un tubo. La cuestión es que su estrategia debe alinear todos los factores e impulsar la experiencia del paciente para que sea eficaz. Una cultura centrada en crear experiencias positivas para los pacientes garantiza que cada paciente, cada interacción y cada vez se produzcan de forma coherente. Hay cinco estrategias específicas que deben abordarse para que el líder de la experiencia del paciente rodee a la organización del apoyo necesario para crear la cultura de la responsabilidad por la atención.
- Invertir en un equipo directivo alineado, que apoye y defienda la experiencia del paciente. Es fundamental que CADA miembro del equipo ejecutivo considere que la experiencia del paciente es primordial para el éxito de la organización. También deben comprender que su función, su éxito personal y el éxito de su equipo dependen de la calidad de la experiencia del paciente. Aunque esto pueda parecer obvio, en la práctica, muchos miembros del equipo ejecutivo pierden de vista el hecho de que la atención sanitaria es un negocio que depende del nivel de satisfacción del cliente como medida principal del éxito de la organización. Poner esto en práctica tiene un efecto de goteo porque, de forma subsiguiente, los líderes del equipo ejecutivo responsabilizan a los directores de lo que consideran más importante. A su vez, los directores responsabilizan a los directivos. Así, la responsabilidad, los compromisos de tiempo, la asignación de recursos y el empuje hacia el éxito dependen del nivel en el que el equipo ejecutivo aspire realmente a ofrecer una experiencia del paciente siempre excelente como algo necesario para el cumplimiento de su negocio y su misión.
- Garantizar líderes altamente cualificados. Estos líderes deben crear una cultura de responsabilidad: (a) mostrando individualmente actitudes y aptitudes que promuevan la misión y los valores de la organización; y (b) responsabilizando a su equipo y a sus compañeros de cumplir sistemáticamente los altos estándares de experiencia del paciente. Los líderes que demuestran tener "lo que hay que tener" responden a las preguntas de Language of Caring®. Autocomprobación de la responsabilidad del líder (2015) con un sí rotundo.Los líderes altamente cualificados saben que la comunicación afectuosa es vital para que una organización proporcione de forma constante una gran experiencia a los pacientes y sus familias. También saben que la comunicación atenta es la base cultural de las organizaciones conocidas por ser excelentes lugares para trabajar. Por lo tanto, se comprometen a poner de su parte para crear una cultura de responsabilidad al respecto.
- Asociarse con Recursos Humanos. Con demasiada frecuencia se pasa por alto a Recursos Humanos. Como líder de la experiencia del paciente, puede que no sea responsable de los procesos de Recursos Humanos. Sin embargo, afectan a sus esfuerzos de manera significativa. Es fundamental contar con una estrategia para colaborar con Recursos Humanos a fin de garantizar que sus procesos y prácticas estén en consonancia con el aumento del compromiso de los empleados y la oferta de una gran experiencia para el paciente. Estos procesos y prácticas incluyen la contratación de personal con la actitud y las aptitudes conductuales adecuadas, la orientación de los nuevos empleados sobre una cultura y una comunicación atentas, la formación continua del personal en comunicación atenta, el desarrollo del liderazgo relacionado con los rasgos que presentan los líderes altamente cualificados (como se ha mencionado anteriormente), el reconocimiento del uso de la comunicación atenta y las prácticas disciplinarias progresivas que, en última instancia, conducen al despido del personal y los líderes que no actúan de forma que produzcan los resultados que usted desea. Además, Recursos Humanos es su socio y le proporcionará datos sobre el compromiso de los empleados, la retención y la contratación para supervisar el impacto de su estrategia en los resultados de los empleados.
- Mantener el progreso y el impulso. Por lo general, los nuevos esfuerzos vienen acompañados de mucho apoyo, campanas y silbatos, y entusiasmo. Este entusiasmo puede decaer cuando la novedad desaparece, sobre todo cuando empieza el trabajo duro. La mayoría de las iniciativas sobre la experiencia del paciente se centran en cambiar los comportamientos del personal, lo cual es mucho más difícil que cambiar los procesos. Se necesita el compromiso de los directivos para seguir evaluando al personal, proporcionar información y responsabilizar a las personas de estos nuevos comportamientos. Hasta que el comportamiento se convierte en hábito, si los responsables no exigen responsabilidades por el nuevo comportamiento, los viejos patrones tienden a resurgir y los beneficios a corto plazo disminuyen. El responsable de la experiencia del paciente debe asegurarse de que su equipo y la organización no sólo mantengan los beneficios a corto plazo, sino que también generen el impulso necesario para la mejora continua. John Maxwell, en su libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (2007), afirma que hay cinco verdades sobre el impulso: a. magnifica el éxito, b. reduce los problemas y obstáculos, c. da energía, d. mejora el rendimiento y e. facilita el cambio. Este poderoso libro describe con precisión el impulso como una serie de pequeños éxitos que se acumulan con el tiempo. Los líderes sabios de la experiencia del paciente saben que prestar atención a los pequeños éxitos es importante para mantener la energía y el entusiasmo necesarios a largo plazo. Además, los líderes de la experiencia del paciente prestan atención a estos pequeños éxitos y los utilizan para informar y orientar los próximos movimientos y las correcciones del rumbo. Es importante centrarse en los progresos realizados sin perder de vista el panorama general. ¿Cómo mantener el impulso y conseguir que el personal no pierda de vista el panorama general? La cultura de una organización es bastante fácil de identificar: basta con escuchar las historias que el personal cuenta a diario a sus clientes, entre sí, a sus cónyuges y a su comunidad. Si las historias que escucha son de frustración, amargura, negatividad, falta de respeto, etc., puede estar seguro de que la cultura carece de afecto. Por el contrario, si la gente está entusiasmada y habla de cómo disfrutan de su trabajo, de cómo marcan la diferencia entre ellos y con sus clientes, de la forma en que su supervisor muestra respeto por ellos y están orgullosos del producto que entregan, eso dice mucho. Curiosamente, la idea de cultura, también conocida como "quiénes somos cuando nadie nos ve", puede cambiarse modificando las historias que se cuentan. Para mantener el impulso hacia adelante y llevar su cultura a donde quiere que esté, cuente historias que quiera que se repitan. Publícalas, compártelas, pídelas, céntrate en ellas, haz que otros empiecen a prestar atención a lo bueno que quieres difundir y, con el tiempo, ¡mueve las cosas! Al fin y al cabo, ¿preferirías escuchar a Nellie la Negativa quejarse de las cosas que ya has oído innumerables veces o escuchar una historia sobre cómo se sintió Carl el Solidario al saber que marcó la diferencia para un paciente o un compañero de trabajo? Las historias se reproducen solas, así que asegúrate de que tu material de reproducción sea de alta calidad.
- Tener una estrategia global y centrada a largo plazo. Es la base de todas las demás. Como ya se ha dicho, las organizaciones no pueden abordar todos los puntos débiles a la vez y tener éxito. Cuando las organizaciones intentan hacerlo, inevitablemente dividen el tiempo y la atención de modo que, en el mejor de los casos, logran varias pequeñas mejoras, pero a costa de las personas que trabajan duro para lograr el éxito. La gente siente fatiga de iniciativa por tener tantas pelotas en el aire a la vez. Esto les desanima, y desanima a los equipos que intentan cumplir diversas expectativas que implican dividir su atención. Los estrategas inteligentes de la experiencia del paciente planean abordar todos los puntos de dolor de la organización a largo plazo. Identifican los puntos desde el principio y, a continuación, trazan un planteamiento por fases y un calendario manejable. A continuación, al establecer objetivos cuantificables, el responsable de la experiencia del paciente y los equipos implicados pueden ver el crecimiento y celebrar los hitos para que el personal sepa que sus esfuerzos marcan la diferencia. Abordar un área, lograr un crecimiento significativo y ver resultados positivos es estimulante y entusiasma a la gente a subirse al carro para abordar el siguiente gran objetivo.
Para terminar
Este es un buen momento para liderar la atención sanitaria. No hay mejor momento que éste para asumir el papel de crear una organización que ofrezca una atención médica de la máxima calidad en un entorno en el que no sólo el paciente y su familia disfruten de una experiencia estelar, sino también un compromiso excepcional por parte de los empleados. ¡Todo lo que hace falta es un poco de GUTS y un montón de grasa de codo!
