Ser um líder da experiência do doente é um papel excitante e assustador. Espera-se que resolva as preocupações e satisfaça os doentes e os familiares, ao mesmo tempo que colabora eficazmente com o pessoal de todos os tipos e posições, incluindo os líderes seniores - ao mesmo tempo que cria a frequentemente esquiva "cultura de cuidados". É inegável que esta função, nas suas várias formas e feitios, é uma das mais importantes nos cuidados de saúde, uma vez que tem impacto não só na experiência do doente e da família, mas também na saúde financeira, nos resultados clínicos, na segurança do doente e do pessoal, na redução dos riscos, no envolvimento dos funcionários e na cultura geral da organização.
Quem são os Líderes da Experiência do Doente?
As funções formais de liderança da experiência do paciente incluem Chief Experience Officers, Chief Medical Officer for Patient Experience, Diretors of Patient Experience, Patient Experience Program Leads, Patient Advocates e muitos outros títulos relacionados. No entanto, as funções informais de experiência do doente pertencem a todos os líderes da organização, a todos os níveis, incluindo o CEO, líderes médicos, diretores, supervisores, chefes de projeto e muitos outros. Além disso, também existem líderes informais em todos os departamentos - líderes de opinião e treinadores a quem os outros recorrem para obter orientação e apoio.
Este artigo centra-se nos líderes que desempenham funções especificamente encarregadas de melhorar os índices de satisfação dos doentes - o que, no fundo, corresponde a todos os líderes dos cuidados de saúde actuais.
Para líderes formais e informais: O que é que a Liderança da Experiência do Doente exige?
O que é necessário para ser bem sucedido nesta vocação? É preciso GUTS! GUTS é um acrónimo de:
GO for it
Understanding
Time dedication
Strategy planning and execution
Força!
Os líderes da experiência do doente têm de estar dispostos a ir em busca dela. O papel não é fácil. Há alturas em que os seus pedidos, medidas de responsabilização e conversas fazem com que as outras pessoas se sintam desconfortáveis. Irá encontrar resistência e, muitas vezes, será inevitável envolver-se nos dramas de outras pessoas. Esta é uma parte inerente à função. Na verdade, estes são sinais de que está a levar as pessoas na direção certa! Para ser eficaz, é importante não se esquecer de cuidar de si próprio, porque um indivíduo saudável será mais capaz de liderar o caminho com calma e firmeza, sem pagar um preço pessoal.
Compreensão
Compreender e ser claro sobre o que está a acontecer aos doentes, familiares e funcionários é fundamental para saber onde se concentrar, quando insistir, quando abrandar um pouco e como proceder. Os líderes eficazes da experiência do paciente obtêm compreensão analisando e sintetizando dados concretos, por um lado, e confiando em dados suaves, "baseados no instinto", por outro. As fontes úteis de dados concretos incluem pontuações de satisfação do paciente, discriminadas da forma mais específica possível, comentários de pacientes - tanto positivos como oportunidades de melhoria - e informações obtidas através de rondas baseadas em evidências. Os dados de experiência do paciente não tão rigorosos incluem a avaliação global obtida através de rondas, a "sensação" geral do departamento ou unidade, interações testemunhadas e conversas no elevador/corredor, quer sejam ouvidas ou participadas em primeira mão.
As fontes de dados concretos baseadas nos colaboradores são o inquérito anual de envolvimento dos colaboradores, outros inquéritos aos colaboradores, rondas baseadas em evidências, taxas de retenção, taxas de assiduidade, taxas de preenchimento de vagas, número e qualidade dos candidatos e dados dos doentes diretamente relacionados com os colaboradores. Os dados não vinculativos sobre os funcionários incluem observações gerais, intuição durante a permanência na unidade/departamento, conversas casuais, dados obtidos em conversas com outros líderes e partilha de histórias durante workshops e fóruns. Inclusivamente, estes dados dão uma imagem clara do estado atual, permitem-lhe acompanhar o crescimento e são necessários para definir eficazmente objectivos mensuráveis.
Nesta altura, pode estar a perguntar-se porque é que os dados dos funcionários são fundamentais para a liderança da experiência do doente. Em termos simples, os funcionários felizes e empenhados, que se sentem acarinhados, respeitados e importantes, têm mais probabilidades de prestar cuidados eficazes centrados no doente e na família e de fazer a sua parte para garantir uma experiência positiva para o doente.
Dedicação de tempo
Por muito ocupados que estejamos, e com o constante dilúvio de "fogos" diários para combater, é fácil perdermo-nos nas minúcias e perdermos de vista os nossos objectivos e o nosso verdadeiro propósito. Por isso, é obrigatório dedicar um tempo intocável e programado para recolher, analisar e dissecar dados para compreender verdadeiramente o desempenho das pessoas e da organização. Este tempo permite-nos encontrar pontos problemáticos, identificar sucessos e escolher sabiamente onde concentrar os nossos esforços. Uma vez que o nosso tempo é limitado, é fundamental definir objectivos específicos e exequíveis, incluindo ganhos fáceis. Depois de obter ganhos, pode definir objectivos específicos adicionais. A maioria das organizações não consegue resolver eficazmente todos os seus problemas de uma só vez e alcançar o sucesso. Depois de ter feito o trabalho inicial, continua a ser necessário dedicar tempo à recolha de dados contínuos, à verificação dos progressos, à realização de ajustamentos e ao planeamento das acções seguintes.
Planeamento e execução da estratégia
Os líderes eficazes da experiência do doente são estratégicos. De acordo com o MacMillan Dictionary, o planeamento estratégico refere-se ao desenvolvimento e preparação de processos que são "cuidadosamente planeados para atingir um determinado objetivo" (MacMillan, n.d.). Pense numa excelente experiência do doente como a pasta de dentes que sai de um tubo de pasta de dentes. A forma mais eficaz de retirar toda a pasta de dentes é aplicar uma pressão igual ao longo do tubo, empurrando a pasta em direção à abertura. Se apenas o meio do tubo for espremido, parte da pasta fica pendurada nos lados. Isto seria semelhante a uma experiência do doente mediana, ou mesmo má, em que foi feito um esforço ao longo do processo, mas durante o tempo ou em determinadas áreas faltou a atenção, ou seja, não foi aplicada a mesma pressão, o que resultou em pasta deixada ao longo do tubo. Obviamente, a experiência do doente envolve múltiplas interações e não é tão simples como espremer a pasta de dentes de um tubo. A questão é que, para ser eficaz, a sua estratégia tem de alinhar todos os factores e impulsionar a experiência do doente. Uma cultura centrada na criação de experiências positivas para o doente garante que todos os doentes, todas as interações, todas as vezes, acontecem de forma consistente. Existem cinco estratégias específicas que precisam de ser abordadas para que o líder da experiência do doente rodeie a organização com o apoio necessário para criar a cultura da responsabilidade pelo cuidado.
- Investir numa equipa de liderança executiva alinhada, solidária e defensora. É fundamental que TODOS os membros da equipa executiva vejam a experiência do doente como fundamental para o sucesso da organização. Também precisam de compreender como o seu papel, o seu sucesso pessoal e o sucesso da equipa dependem da qualidade da experiência do doente. Embora isto possa parecer óbvio, na prática, muitos membros da equipa executiva perdem de vista o facto de os cuidados de saúde serem um negócio que depende do nível de satisfação do cliente como medida principal do sucesso da organização. A aplicação deste princípio tem um efeito de arrastamento porque, subsequentemente, os líderes da equipa executiva responsabilizam os diretores pelo que consideram mais importante. Por sua vez, os diretores responsabilizam os gestores. Assim, a responsabilização, os compromissos de tempo, a atribuição de recursos e o impulso para o sucesso dependem do nível a que a equipa executiva aspira verdadeiramente a proporcionar uma experiência consistentemente excelente aos doentes, necessária para o cumprimento da sua atividade e missão.
- Garantir líderes altamente qualificados. Estes líderes têm de criar uma cultura de responsabilidade: (a) demonstrando individualmente atitudes e competências que promovam a missão e os valores da organização; e (b) responsabilizando a sua equipa e colegas líderes pelo cumprimento consistente de elevados padrões de experiência do doente. Os líderes que demonstram as "coisas certas" respondem às perguntas do Language of Caring® Auto-verificação da Responsabilidade do Líder (Os líderes altamente qualificados sabem que a comunicação carinhosa é vital para que uma organização proporcione uma experiência consistentemente óptima aos doentes e às famílias. Eles também sabem que a comunicação atenciosa é a base cultural de organizações conhecidas por serem ótimos lugares para se trabalhar. Por conseguinte, estão empenhados em fazer a sua parte para criar uma cultura de responsabilização por essa comunicação.
- Parceria com os Recursos Humanos. Os RH são muitas vezes negligenciados. Enquanto líder da experiência do doente, pode não ser responsável pelos processos de Recursos Humanos. No entanto, eles afectam os seus esforços de uma forma significativa. É fundamental ter uma estratégia de parceria com os Recursos Humanos para garantir que os seus processos e práticas estão alinhados com o aumento do envolvimento dos funcionários e com o fornecimento de uma excelente experiência ao paciente. Estes processos e práticas incluem a contratação de pessoal com a atitude e as competências comportamentais corretas, a orientação dos novos funcionários para uma cultura e uma comunicação atenciosas, o desenvolvimento contínuo do pessoal no domínio da comunicação atenciosa, o desenvolvimento da liderança relacionado com as caraterísticas que os líderes altamente qualificados exibem (como mencionado acima), o reconhecimento pela utilização de uma comunicação atenciosa e práticas disciplinares progressivas que, em última análise, conduzem à rescisão do pessoal e dos líderes que não conseguem obter os resultados desejados. Além disso, os Recursos Humanos são o seu parceiro e fornecer-lhe-ão dados sobre o envolvimento dos empregados, a retenção e a contratação para monitorizar o impacto da sua estratégia nos resultados dos empregados.
- Manter o progresso e a dinâmica. Geralmente, os novos esforços são acompanhados de muito apoio, sinos e assobios, e entusiasmo. Isso pode diminuir quando a novidade passa - especialmente quando o trabalho duro começa. A maioria dos esforços de experiência do paciente concentra-se na mudança de comportamento do pessoal, o que é muito mais difícil do que mudar processos. É necessário o empenho dos líderes para continuar a avaliar o pessoal, dar feedback e responsabilizar as pessoas por estes novos comportamentos. Até que o comportamento se torne um hábito, sem que os líderes assumam a responsabilidade pelo novo comportamento, os velhos padrões tendem a reaparecer e os ganhos a curto prazo diminuem. O líder da experiência do doente tem de garantir que a sua equipa e a organização mantêm não só os ganhos a curto prazo, mas também criam o impulso necessário para a melhoria contínua. John Maxwell, no seu livro The 21 Irrefutable Laws of Leadership (2007), afirmou que existem cinco verdades sobre o momentum - a. amplia o sucesso, b. reduz os problemas e obstáculos, c. energiza, d. melhora o desempenho e e. facilita a mudança. Este poderoso livro descreve com precisão o momentum como uma série de pequenos sucessos que se acumulam ao longo do tempo. Os líderes sábios da experiência do paciente sabem que prestar atenção aos pequenos sucessos é importante para manter a energia e o entusiasmo necessários para o longo prazo. Além disso, os líderes da experiência do paciente prestam atenção a esses pequenos sucessos, usando-os para informar e orientar os próximos passos e correções de curso. É importante manter o foco nos progressos alcançados, sem perder de vista o panorama geral. Então, como manter a dinâmica e fazer com que os funcionários mantenham o panorama geral em vista? A cultura de uma organização é muito fácil de identificar - basta ouvir as histórias que o pessoal conta diariamente aos seus clientes, uns aos outros, aos seus cônjuges e à sua comunidade. Se as histórias que ouve são de frustração, amargura, negativismo, falta de respeito, etc., pode apostar que a cultura carece de carinho. Por outro lado, se as pessoas estiverem entusiasmadas e falarem de como gostam do seu trabalho, de como fazem a diferença uns para os outros e para os seus clientes, da forma como o seu supervisor mostra respeito por elas e se orgulham do produto que entregam, isso diz muito. Curiosamente, a ideia de cultura, também conhecida como "quem somos quando ninguém está a olhar", pode ser mudada alterando as histórias que são contadas. Para manter a sua dinâmica e levar a sua cultura para onde quer que ela esteja, conte histórias que quer que sejam repetidas. Publique-as, partilhe-as, peça-as, concentre-se nelas, faça com que os outros comecem a prestar atenção ao bem que quer espalhar e, ao longo do tempo, isso faz mexer as coisas! Afinal de contas, prefere ouvir a Nellie Negativa queixar-se das coisas que já ouviu inúmeras vezes ou ouvir uma história sobre como o Carl Carinhoso se sentiu ao saber que fez a diferença para um doente ou colega de trabalho? As histórias reproduzem-se por si próprias, por isso, certifique-se de que o seu stock de reprodução é de alta qualidade!
- Ter uma estratégia abrangente e direcionada a longo prazo. Esta é a base para todas as outras. Tal como mencionado anteriormente, as organizações não podem abordar todos os pontos problemáticos de uma só vez e serem bem sucedidas. Quando as organizações tentam fazer isso, inevitavelmente dividem o tempo e a atenção de modo que, na melhor das hipóteses, fazem várias pequenas melhorias - mas a um custo para as pessoas que trabalham duro para alcançar o sucesso. As pessoas sentem fadiga de iniciativa devido ao facto de manterem tantas bolas no ar ao mesmo tempo. Isto é muito desencorajador para si, e desencoraja as equipas que tentam satisfazer diversas expectativas que implicam dividir a sua atenção. Os estrategas inteligentes da experiência do doente planeiam abordar todos os pontos problemáticos da organização a longo prazo. Identificam os pontos logo no início e, em seguida, planeiam uma abordagem faseada e um calendário que seja gerível. Depois, ao estabelecer objectivos mensuráveis, o líder da experiência do doente e as equipas envolvidas podem ver o crescimento e celebrar os marcos para que o pessoal saiba que os seus esforços estão a fazer a diferença. Abordar uma área, obter um crescimento significativo e ver resultados positivos é revigorante e entusiasma as pessoas a juntarem-se a nós para abordar o próximo grande objetivo.
Embrulhar tudo
Este é um momento poderoso para ser um líder na área da saúde. Não há melhor altura do que agora para assumir o papel de criar uma organização que forneça cuidados médicos de alta qualidade num ambiente não só de experiência estelar para o doente e para a família, mas também de excecional envolvimento dos funcionários. Tudo o que é preciso é um pouco de GUTS e muita graxa de cotovelo!
