A frase "Os nossos empregados são o nosso ativo mais valioso" é frequentemente ouvida nas organizações, e as organizações prósperas fornecem muitas provas disso. Considere estas conclusões:
  • Os trabalhadores empenhados ficam. Existe uma elevada correlação entre o empenho dos colaboradores e a retenção. As organizações com elevado envolvimento dos colaboradores tendem a registar menos 51% de rotatividade do que as organizações com baixo envolvimento. Assim, as organizações com taxas de retenção mais elevadas evitam os custos exorbitantes de recrutamento, contratação, orientação, formação, integração e a perda de produtividade de outro pessoal, que se verifica através da preceptoria e da formação de equipas. Estudos demonstram que um novo colaborador custa à organização 2,5 vezes o custo do colaborador que saiu. (Deloitte)
  • Os hospitais com os níveis mais elevados de empenhamento dos colaboradores têm também as pontuações mais elevadas em termos de experiência dos doentes. (Grupo Studer)
  • Uma correlação de 0,85 é estatisticamente evidente entre empregados empenhados e clientes empenhados. (Harvard Business Review)
  • Quando as empresas têm trabalhadores empenhados, obtêm 300% mais inovação do que as empresas com níveis médios de empenhamento. (Gallup)
  • A participação dos enfermeiros é fundamental para reduzir os erros médicos. Os trabalhadores empenhados são mais meticulosos na sua abordagem ao trabalho. Têm também tendência para denunciar comportamentos pouco éticos, bem como problemas de serviço e de qualidade. (Gallup)
  • As organizações com elevados níveis de empenhamento são 3,5 vezes mais rentáveis do que as organizações com níveis médios de empenhamento. (Wharton)

Para além das estatísticas e das correlações, as dinâmicas humanas observáveis são também muito evidentes. Colaboradores empenhados:

  • São motivados para proporcionar excelentes experiências aos pacientes;
  • Ter uma forte ética de trabalho;
  • Manter-se empenhado e com maior probabilidade de ajudar os colegas de trabalho a serem bem sucedidos;
  • Apresentar fortes aspectos de grandes membros da equipa que são obrigados a colaborar e a criar equipas funcionais e produtivas;
  • Criar ambientes contagiantes de envolvimento através de relações positivas entre colegas de trabalho, uma vez que os outros optam por estar à sua volta devido à sua energia positiva; e
  • São os seus melhores marketeers e embaixadores. Eles constroem e promovem a reputação da sua marca.

Não é de admirar que a participação dos trabalhadores esteja entre as três principais prioridades dos executivos (Deloitte, 2017)!

Hoje em dia, os líderes inteligentes vão para além da retórica e comprometem-se a tomar medidas estratégicas para inspirar, reforçar e valorizar o empenho dos trabalhadores.

A função dos líderes
Não podemos motivar os empregados, mas temos certamente o poder de criar um ambiente que desencadeia a motivação intrínseca dos outros. A base principal para este ambiente começa com as acções, palavras e comportamentos da liderança. Como líderes, é imperativo sermos autênticos e atenciosos. Temos de estabelecer relações com cada indivíduo da nossa equipa.

O caminho C.A.R.I.N.G. para o envolvimento dos colaboradores: Diretrizes para os Líderes
Durante anos, ajudei-me a mim próprio e a outros líderes a recordar os fundamentos e as diretrizes para a criação de um ambiente de envolvimento através de um acrónimo fácil de lembrar - C.A.R.I.N.G.

  • C de Ligação: Estabeleça contactos regulares de uma forma que o colaborador considere significativa (por exemplo, através de reuniões de reflexão). Além disso, ajude os funcionários a estabelecerem contactos entre si (por exemplo, através de reuniões, reuniões de equipa e eventos de formação de equipas).
  • A de Autonomia: Responsabilizar os empregados pela segurança, qualidade e resultados, mas dar-lhes a liberdade de decidir como fazer o trabalho e tomar decisões no momento (por exemplo, sobre o ritmo, fluxo, métodos e como responder aos pedidos dos clientes, situações difíceis e reclamações). Naturalmente, isto aplica-se depois de os empregados se terem tornado competentes para lidar com as suas responsabilidades; a autonomia demasiado cedo conduz a falhas no trabalho que têm um impacto inverso nas relações e na retenção.
  • R de Reconhecimento: Descubra como os empregados preferem ser apreciados. Depois, utilize esse conhecimento para os valorizar por atingirem marcos importantes, por irem mais além, por serem apreciados pelos outros, por lidarem bem com situações difíceis, por serem pontuais e muito mais. Os colaboradores querem ser reconhecidos pelos seus pontos fortes e contribuições de uma forma que seja significativa e confortável para eles.
  • I de interesse: Mostre interesse genuíno em cada funcionário como indivíduo. Converse um pouco. Aprenda com eles sobre o seu estilo de trabalho preferido, pontos fortes, objectivos de aprendizagem e aspirações. Saiba o que gostam no seu trabalho, o que os mantém "aqui", o que os levaria a querer sair e as relações com os colegas. Além disso, dê a conhecer os acontecimentos da vida e o que é importante para eles fora do trabalho.
  • N de Needs Assessment (avaliação das necessidades): Saiba quais são as necessidades mais importantes de cada indivíduo para que possa ajudar a resolvê-las. Reconhecer que as necessidades variam consoante a geração e que, dentro de cada grupo geracional, existem diferenças individuais. O que é que cada indivíduo deseja atualmente e no futuro? O que é que eles precisam para fazer bem o seu trabalho? O que é que consideram motivador e energizante? O que é que os impede e dificulta o seu trabalho? Quais são as suas ideias sobre melhorias e inovações?
  • G de Get Together (Juntos): Get Together realça a importância do contacto direto, cara a cara. As reuniões presenciais, individuais, não podem ser substituídas por telefonemas, e-mails, mensagens de texto e reuniões de equipa. Reúna-se no local de trabalho do empregado, não no seu. Dê más notícias pessoalmente e nunca por meios electrónicos. Dê ao pessoal tempo para socializar - para ser humano, e tempo para construir relações para além das tarefas do seu trabalho.

Lanço-lhe este desafio: Faça o seu trabalho mais importante para a sua organização, criando o ambiente necessário para que os empregados se empenhem. Lembre-se deste facto bem estabelecido: os colaboradores abandonam o seu chefe/supervisor com mais frequência do que abandonam o seu emprego ou organização. O líder da linha da frente é a chave para o envolvimento e a retenção dos colaboradores, e o líder da linha da frente é quem mais tem a ganhar ao tornar-se eficaz com o C.A.R.I.N.G.

Sobre nós

Impulsionada por um compromisso apaixonado de reforçar o humanismo nos cuidados de saúde, a Language of Caring® estabelece parcerias com organizações de cuidados de saúde para criar experiências excepcionais e comunidades de cuidados através do desenvolvimento de competências de comunicação. Com base em décadas de experiência e investigação, as nossas ofertas incluem um vasto leque de serviços de apoio e desenvolvimento de liderança, bem como programas de desenvolvimento de competências para funcionários e médicos - todos concebidos para melhorar a experiência do paciente, da família e da equipa.

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