Ik heb The Chaos Imperative: How Chance and Disruption Increase Innovation, Effectiveness and Success van Ori Brafman en Judah Pollack gelezen en ik merk dat ik indirect veel van de concepten die in dit boek aan de orde komen bespreek met collega's en leiders in de gezondheidszorg. Het idee dat chaos "georganiseerde serendipiteit" kan creëren, deed me denken aan mijn werk met Language of Caring® cliënten. Chaos lijkt in overvloed om ons heen te zijn. Het idee dat nieuwe, spannende en creatieve ideeën kunnen voortkomen uit chaos is voor de meesten van ons, die houden van een zekere mate van orde in ons leven en in onze organisaties, een hele opgave. Ik vraag me af welke transformatie er in het verschiet ligt van de ruimte waarin we ons nu bevinden - een ruimte die gevuld voelt met onzekerheid, inertie en het onvermogen van leiders om samen te werken om ons land vooruit te helpen. Ik vraag me af of de chaos die we nu ervaren niet precies is wat we nodig hebben om ons uit de sleur te halen en nieuwe ideeën en manieren te laten ontstaan. Volgens de auteurs moeten we de dingen nog chaotischer maken en die chaos vervolgens beheersen en organiseren. Dit gaat in tegen de conventionele wijsheid, want het doel van de meeste leiders is om chaos te minimaliseren en orde en systemen te creëren die standaardiseren en efficiëntie creëren. Ik hou van het concept dat de auteurs voorstellen - beheerste en georganiseerde chaos creëert witte ruimte waarin nieuwe ideeën kunnen ontstaan. Stel je eens voor wat er op dit moment in ons land en onze organisaties kan gebeuren - verandering die transformerend en essentieel is om ons vooruit te helpen naar een nieuwe manier van zijn.
Ik vraag me af of onze huidige leiders (inclusief ikzelf) de vaardigheden hebben die nodig zijn om leiding te geven in een tijd van chaos. Zijn we in staat om verandering te leiden - om anderen te helpen de drie fasen van transitie te doorlopen, zoals beschreven door William Bridges, die begint met loslaten? Voordat we vooruit kunnen, moeten we ons realiseren dat er een verlies zal zijn en nadenken over de impact die verandering op ons en anderen zal hebben. Al snel bevinden we ons in de neutrale zone of het "nergens tussen twee dingen". Bridges identificeert dit als een tijd van hoge creativiteit en productiviteit. Als leiders moeten we opzettelijk tijd vrijmaken om door deze zone heen te werken, wat de witte ruimte kan zijn die nodig is om te groeien en vooruit te komen. Stel je eens voor hoe onze teams kunnen floreren als we de neutrale zone omarmen. Ten slotte bereiken we de fase van het "nieuwe begin", een tijd van acceptatie van de verandering.
Het is tijd om anders te zijn als leiders. Het is tijd om chaos te omarmen en misschien te creëren, om die chaos vervolgens te beheersen en te organiseren zodat er ruimte ontstaat voor onze teams om iets transformatiefs te doen. Laten we buiten de gezondheidszorg kijken naar mogelijkheden om anders te zijn en als leiders dapper en moedig genoeg om anderen uit te nodigen voor het gesprek. Waarom zijn we zo bang? Hoe kunnen we onze weg vooruit vinden?
Ik wil graag een paar ideeën geven:
- Beoordeel je huidige tolerantie voor verandering, chaos en ambiguïteit.
- Bekijk enkele van de huidige verandermodellen (zie onderstaande bronnen) en overweeg een aanpak voor verandermanagement voor je team.
- Beoordeel je leiderschapsvaardigheden. Ben je flexibel, flexibel, veerkrachtig, zorgzaam en moedig?
- Waar kun je georganiseerde chaos creëren? Test het uit en kijk wat er uit je vele getalenteerde teamleden komt.
- Heb je teamleden die lijken te slagen ondanks alles om hen heen? Praat met hen en leer hoe ze het dag na dag doen.
- Creëer jij witte ruimte voor jezelf en je team? Zo niet, waar kun je dit doen?
Als leiders is het onze rol om te evolueren en klaar te staan om leiding te geven in tijden van onzekerheid.
Bronnen
Brafman, O., & Pollack, J. (2013). The chaos imperative: How chance and disruption increase innovation, effectiveness, and success. Crown Business.
Bruggen, W. (1986). Het managen van organisatorische transities. Organisatiedynamiek, 15(1), 24-33.
Bruggen, W., & Bruggen, S. (2017). Transities managen: Het beste halen uit verandering. Da Capo Press.
Kotter, J. P. (1996). Leidinggeven aan verandering. Harvard Business Press.
Kotter, J. P. (2014). Versnellen: Bouwen aan strategische wendbaarheid voor een sneller bewegende wereld. Harvard Business Review Press.
Over ons
Language of Caring is een gepassioneerde organisatie die zich inzet om het humanisme in de gezondheidszorg te versterken. Language of Caring werkt samen met zorginstellingen om uitzonderlijke ervaringen en gemeenschappen van zorg te creëren door middel van het ontwikkelen van communicatievaardigheden. Ons aanbod is gebaseerd op tientallen jaren ervaring en onderzoek en omvat een rijk aanbod aan leiderschapsontwikkeling en ondersteunende diensten, evenals vaardigheidstrainingen voor personeel en artsen - allemaal ontworpen om de ervaring van de patiënt, familie en het team te verbeteren.
