Je hebt lef nodig om een leider in patiëntervaring te zijn!

Een leider zijn in patiëntervaringen is een opwindende en ontmoedigende rol. Er wordt van je verwacht dat je problemen aanpakt en patiënten en familieleden tevreden stelt, terwijl je tegelijkertijd effectief samenwerkt met personeel van elke soort en positie, inclusief senior leiders - en dit alles terwijl je de vaak ongrijpbare "cultuur van zorgzaamheid" creëert. Het is onmiskenbaar dat deze rol, in al zijn vormen, een van de belangrijkste is in de gezondheidszorg, omdat het niet alleen van invloed is op de ervaring van patiënten en familieleden, maar ook op de financiële gezondheid, klinische resultaten, veiligheid van patiënten en personeel, risicobeperking, betrokkenheid van medewerkers en de algehele cultuur van de organisatie.

Wie zijn leiders in patiëntervaring?

Formele leiderschapsrollen voor patiëntervaring omvatten Chief Experience Officers, Chief Medical Officer voor patiëntervaring, Directors of Patient Experience, Patient Experience Program Leads, Patient Advocates en vele andere verwante titels. Informele patiëntervaringsrollen behoren echter toe aan elke leider in de organisatie op elk niveau, inclusief de CEO, artsenleiders, directeuren, supervisors, projectleiders en nog veel meer. Bovendien zijn er ook informele leiders op elke afdeling: opinieleiders en coaches naar wie anderen kijken voor begeleiding en ondersteuning.

Dit artikel richt zich op de leiders in functies die specifiek belast zijn met het verbeteren van patiënttevredenheidsscores - wat tegenwoordig in wezen elke leider in de gezondheidszorg is.

Voor Formele EN Informele Leiders: Wat vereist leiderschap van de patiëntervaring?
Wat is er nodig om succesvol te zijn in deze roeping? Er is GUTS voor nodig! GUTS is een acroniem voor:
Ervoor gaan
Begrijpen
Tijdsbesteding
Strategie plannen en uitvoeren

Ga ervoor!

Leiders op het gebied van patiëntervaringen moeten bereid zijn om ervoor te gaan. De rol is niet gemakkelijk. Er zijn momenten waarop andere mensen zich ongemakkelijk voelen door je verzoeken, verantwoordingsmaatregelen en gesprekken. Je zult op weerstand stuiten en vaak onvermijdelijk betrokken raken bij andermans drama. Dit is een inherent onderdeel van de rol. In feite zijn dit tekenen dat je mensen in de goede richting stuurt! Om effectief te zijn als GO, is het belangrijk om voor jezelf te zorgen, want een gezonde jij zal beter kalm en standvastig de weg wijzen zonder daar een persoonlijke prijs voor te betalen.

Inzicht in

Inzicht in en duidelijkheid over wat er gebeurt voor patiënten, familieleden en medewerkers zijn essentieel om te weten waar je je op moet richten, wanneer je moet doorzetten, wanneer je het wat rustiger aan moet doen en hoe je verder moet gaan. Effectieve leiders op het gebied van patiëntervaring krijgen inzicht door enerzijds harde gegevens te analyseren en samen te voegen en anderzijds te vertrouwen op zachte, op "gevoel" gebaseerde gegevens. Nuttige bronnen van harde gegevens zijn onder andere patiënttevredenheidsscores die zo specifiek mogelijk worden uitgesplitst, opmerkingen van patiënten - zowel positieve als kansen voor verbetering - en informatie die wordt verkregen via op bewijs gebaseerde rondes. Zachte gegevens over patiëntervaringen zijn onder andere een algemene beoordeling op basis van rondes, het algemene "gevoel" van de afdeling of unit, interacties waarvan men getuige is geweest en gesprekken in liften of gangen die men heeft opgevangen of waaraan men zelf heeft deelgenomen.

Harde gegevensbronnen op basis van medewerkers zijn de jaarlijkse medewerkerbetrokkenheidsenquête, andere medewerkeronderzoeken, op feiten gebaseerde rondes, retentiepercentages, aanwezigheidspercentages, vacatureperiodes, aantal en kwaliteit van sollicitanten en patiëntgegevens die rechtstreeks gekoppeld zijn aan medewerkers. Zachte werknemersgegevens omvatten algemene observaties, onderbuikgevoelens tijdens een bezoek aan de eenheid/afdeling, informele gesprekken, gegevens uit gesprekken met andere leiders en het delen van verhalen tijdens workshops en forums. Deze gegevens geven een duidelijk beeld van de huidige situatie, stellen je in staat om de groei te volgen en zijn nodig om effectief meetbare doelen te stellen.

Op dit punt vraag je je misschien af waarom personeelsgegevens cruciaal zijn voor leiderschap in patiëntervaring. Simpel gezegd: tevreden, betrokken medewerkers die zich gewaardeerd, gerespecteerd en belangrijk voelen, zullen eerder effectieve patiënt- en gezinsgerichte zorg verlenen en hun steentje bijdragen aan een positieve patiëntervaring.

Tijdsbesteding

Zo druk als we allemaal zijn en met de constante stortvloed van dagelijkse "brandjes" die bestreden moeten worden, is het gemakkelijk om je te verliezen in de details en je doelen en werkelijke doel uit het oog te verliezen. Daarom is het een must om onaantastbare, geplande tijd te besteden aan het verzamelen, beoordelen en ontleden van gegevens om echt te begrijpen hoe mensen en de organisatie presteren. Deze tijd stelt ons in staat om pijnpunten te vinden, successen te identificeren en verstandig te kiezen waar we onze inspanningen op moeten richten. Omdat onze tijd beperkt is, is het van cruciaal belang om specifieke, haalbare doelen te stellen, waaronder eenvoudige successen. Zodra je winst boekt, kun je aanvullende specifieke doelen stellen. De meeste organisaties kunnen niet al hun pijnpunten tegelijk aanpakken en succes boeken. Nadat je het eerste werk hebt gedaan, is het nog steeds nodig om tijd te besteden aan het verzamelen van gegevens, het controleren van de voortgang, het maken van koerswijzigingen en het plannen van je volgende acties.

Strategie planning en uitvoering

Effectieve leiders van patiëntervaringen zijn strategisch. Volgens het MacMillan Woordenboek verwijst strategische planning naar de ontwikkeling en voorbereiding van processen die "zorgvuldig gepland zijn om een bepaald doel te bereiken" (MacMillan, n.d.). Denk aan een geweldige patiëntervaring als de tandpasta die uit een tube tandpasta komt. De meest effectieve manier om alle tandpasta eruit te krijgen is door gelijke druk uit te oefenen op de tube en de pasta naar de opening te duwen. Als je alleen in het midden van de tube knijpt, hangt een deel van de pasta langs de zijkanten. Dit zou vergelijkbaar zijn met een gemiddelde, of zelfs slechte, patiëntervaring waarbij wel moeite is gedaan, maar na verloop van tijd of op bepaalde plekken niet goed is opgelet, d.w.z. dat er geen gelijke druk is uitgeoefend, waardoor er pasta langs de tube is achtergebleven. Het is duidelijk dat de patiëntervaring meerdere interacties met zich meebrengt en niet zo eenvoudig is als tandpasta uit een tube knijpen. Het punt is dat je strategie alle factoren op één lijn moet krijgen en de patiëntervaring naar voren moet duwen om effectief te zijn. Een cultuur die gericht is op het creëren van positieve patiëntervaringen zorgt ervoor dat elke patiënt, elke interactie, elke keer consequent gebeurt. Er zijn vijf specifieke strategieën die moeten worden aangepakt als de leider van de patiëntervaring de organisatie wil omringen met de ondersteuning die nodig is om een cultuur van verantwoordelijkheid voor zorg te creëren.

1. Investeer in een op één lijn staand, ondersteunend en voorkomend executive leadership team. Het is van cruciaal belang dat ELK lid van het executive team de patiëntervaring ziet als primair voor het succes van de organisatie. Ze moeten ook begrijpen hoe hun rol, hun persoonlijk succes en het succes van hun team afhangt van de kwaliteit van de patiëntervaring. Hoewel dit voor de hand liggend lijkt, verliezen veel leden van het directieteam in de praktijk uit het oog dat de gezondheidszorg een bedrijf is dat afhankelijk is van het niveau van klanttevredenheid als primaire maatstaf voor het succes van de organisatie. Dit heeft een doorsijpelingseffect omdat de leiders van het uitvoerende team vervolgens de directeuren verantwoordelijk houden voor wat zij het belangrijkst vinden. Op hun beurt houden directeuren managers verantwoordelijk. Verantwoordingsplicht, tijdsbesteding, toewijzing van middelen en het streven naar succes hangen dus af van het niveau waarop het directieteam er echt naar streeft om een consistent geweldige patiëntervaring te bieden die noodzakelijk is voor de vervulling van hun bedrijf en missie.

2. Zorg voor hoogopgeleide leiders. Deze leiders moeten een cultuur van verantwoordelijkheid creëren door (a) individueel attitudes en vaardigheden te tonen die de missie en waarden van de organisatie bevorderen; en (b) hun team en collega-leiders verantwoordelijk te houden voor het consequent voldoen aan hoge normen voor patiëntervaring. Leiders die de "juiste dingen" laten zien, beantwoorden de vragen in de Language of Caring®. Leader's Accountability Self-Check (2015) met een volmondig 'ja'. Hoogopgeleide leiders weten dat zorgzame communicatie van vitaal belang is voor een organisatie om patiënten en hun familie constant een geweldige ervaring te bieden. Ze weten ook dat zorgzame communicatie de culturele basis vormt van organisaties die bekend staan als fantastische werkplekken. Daarom zetten zij zich in om hun steentje bij te dragen aan het creëren van een cultuur van verantwoordelijkheid hiervoor.

3. Werk samen met Personeelszaken. HR wordt te vaak over het hoofd gezien. Als leider op het gebied van patiëntervaring ben je misschien niet verantwoordelijk voor HR-processen. Toch hebben ze een grote invloed op uw inspanningen. Het is van cruciaal belang om een strategie te hebben voor samenwerking met Human Resources om ervoor te zorgen dat hun processen en werkwijzen zijn afgestemd op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers en het bieden van een geweldige patiëntervaring. Deze processen en praktijken omvatten het aannemen van personeel met de juiste houding en gedragsvaardigheden, nieuwe medewerkers oriënteren op een zorgzame cultuur en zorgzame communicatie, doorlopende zorgzame communicatie personeelsontwikkeling, leiderschapsontwikkeling met betrekking tot de eigenschappen die zeer bekwame leiders vertonen (zoals hierboven vermeld), erkenning voor het gebruik van zorgzame communicatie, en progressieve disciplinaire praktijken die uiteindelijk leiden tot beëindiging van personeel en leiders die niet presteren op een manier die de resultaten oplevert die u wilt. Daarnaast is Human Resources uw partner die u zal voorzien van gegevens over werknemersbetrokkenheid, personeelsbehoud en aanwerving om de impact van uw strategie op de resultaten van uw werknemers te monitoren.

4. Vooruitgang en momentum behouden. Over het algemeen gaan nieuwe inspanningen gepaard met veel steun, toeters en bellen en enthousiasme. Dit kan afnemen als de nieuwigheid eraf is - vooral als het harde werk begint. De meeste inspanningen op het gebied van patiëntervaring richten zich op het veranderen van het gedrag van het personeel, wat veel moeilijker is dan het veranderen van processen. Dit is veel moeilijker dan het veranderen van processen. Het vereist inzet van leiders om het personeel te blijven beoordelen, feedback te geven en mensen verantwoordelijk te houden voor dit nieuwe gedrag. Totdat het gedrag een gewoonte is, zonder dat leiders verantwoordelijkheid voor het nieuwe gedrag afleggen, hebben oude patronen de neiging om weer de kop op te steken en vermindert de winst op korte termijn. De leider van de patiëntervaring moet ervoor zorgen dat zijn team en de organisatie niet alleen op korte termijn winst boeken, maar ook het momentum opbouwen dat nodig is voor voortdurende verbetering. Momentum is nodig om vooruit te blijven gaan. John Maxwell zegt in zijn boek The 21 Irrefutable Laws of Leadership (2007) dat er vijf waarheden zijn over momentum-a. het vergroot succes, b. het verkleint problemen en obstakels, c. het geeft energie, d. het verbetert prestaties en e. het maakt verandering gemakkelijker. Dit krachtige boek beschrijft momentum nauwkeurig als een reeks kleine successen die zich in de loop van de tijd opbouwen. Wijze leiders van patiëntervaringen weten dat aandacht voor kleine successen belangrijk is om de energie en het enthousiasme te behouden die nodig zijn voor de lange termijn. Bovendien besteden leiders van patiëntervaringen aandacht aan deze kleine successen om ze te gebruiken als informatie en leidraad voor volgende stappen en koerscorrecties. Het is belangrijk om je te blijven richten op de vooruitgang die je hebt geboekt en tegelijkertijd het grote geheel niet uit het oog te verliezen. Dus hoe houd je het momentum vast en zorg je ervoor dat medewerkers het grote geheel in het oog houden? Door middel van de verhalen die jij en anderen vertellen over je organisatie. De cultuur van een organisatie is vrij eenvoudig te identificeren - luister gewoon naar de verhalen die de medewerkers dagelijks vertellen aan hun klanten, elkaar, hun echtgenoten en hun gemeenschap. Als de verhalen die je hoort frustratie, bitterheid, negativiteit, gebrek aan respect, enz. uitstralen, kun je er zeker van zijn dat de cultuur niet zorgzaam is. Als mensen daarentegen enthousiast zijn en praten over hoe leuk ze hun werk vinden, hoe ze een verschil maken voor elkaar en hun klanten, de manier waarop hun supervisor respect voor hen toont en trots zijn op het product dat ze afleveren, dan spreekt dat boekdelen. Het is interessant dat het idee van cultuur, ook wel "wie we zijn als niemand kijkt" kan worden veranderd door de verhalen die worden verteld te veranderen. Om de vaart erin te houden en je cultuur op het gewenste niveau te brengen, moet je verhalen vertellen die je herhaald wilt zien. Publiceer ze, deel ze, vraag ernaar, focus erop, zorg dat anderen aandacht beginnen te besteden aan het goede dat je wilt verspreiden en maak er overuren mee! Immers, luister je liever naar Negative Nellie die klaagt over de dingen die je al ontelbare keren hebt gehoord of hoor je liever een verhaal over hoe Caring Carl zich voelde wetende dat hij een verschil heeft gemaakt voor een patiënt of collega? Verhalen planten zichzelf voort, dus zorg ervoor dat je fokdieren van hoge kwaliteit zijn!

5. Heb een overkoepelende, gerichte strategie voor de lange termijn. Dit is de basis voor alle andere. Zoals eerder gezegd, kunnen organisaties niet alle pijnpunten tegelijk aanpakken en succesvol zijn. Als organisaties dit wel proberen, verdelen ze onvermijdelijk tijd en aandacht, zodat ze in het beste geval verschillende kleine verbeteringen doorvoeren, maar ten koste van de mensen die hard werken om succes te boeken. Mensen voelen initiatiefmoeheid omdat ze zoveel ballen tegelijk in de lucht moeten houden. Dit is erg ontmoedigend voor jou, en het ontmoedigt de teams die proberen te voldoen aan uiteenlopende verwachtingen waarbij ze hun aandacht moeten verdelen. Slimme patiëntenervaringsstrategen plannen om alle pijnpunten van de organisatie op lange termijn aan te pakken. Ze identificeren de punten in een vroeg stadium en stippelen vervolgens een gefaseerde aanpak en tijdlijn uit die beheersbaar is. Door vervolgens meetbare doelen te stellen, kunnen de leider op het gebied van patiëntervaring en de betrokken teams groei zien en mijlpalen vieren, zodat het personeel weet dat hun inspanningen een verschil maken. Het aanpakken van één gebied, het maken van aanzienlijke groei en het zien van positieve resultaten zijn stimulerend en enthousiasmeren mensen om mee te doen aan het aanpakken van het volgende grote aandachtspunt.

Inpakken

Dit is een krachtige tijd om een leider te zijn in de gezondheidszorg. Er is geen betere tijd dan nu om de rol te omarmen in het creëren van een organisatie die medische zorg van topkwaliteit biedt in een omgeving met niet alleen een uitstekende ervaring voor patiënten en gezinnen, maar ook een uitzonderlijke betrokkenheid van medewerkers. Het enige wat nodig is, is een beetje GUTS en veel ellebogenvet!