J'ai lu The Chaos Imperative : How Chance and Disruption Increase Innovation, Effectiveness and Success d'Ori Brafman et Judah Pollack, et je me retrouve à discuter indirectement de nombreux concepts soulevés dans ce livre avec des collègues et des responsables du secteur de la santé. L'idée que le chaos peut créer une "sérendipité organisée" m'a fait penser à mon travail avec les clients de Language of Caring®. Le chaos semble nous entourer en abondance. L'idée que des idées nouvelles, passionnantes et créatives puissent naître du chaos est un peu exagérée pour la plupart d'entre nous qui aimons avoir un certain sens de l'ordre dans nos vies et dans nos organisations. Je me demande quelle transformation nous attend dans l'espace dans lequel nous nous trouvons actuellement - un espace qui semble rempli d'incertitude, d'inertie et d'incapacité des dirigeants à travailler ensemble pour aider notre pays à aller de l'avant. Je me demande si le chaos que nous connaissons n'est pas justement ce dont nous avons besoin pour sortir de l'ornière et faire émerger de nouvelles idées et de nouvelles façons de faire. Selon les auteurs, nous devrions rendre les choses encore plus chaotiques, puis exploiter et organiser ce chaos. Cela va à l'encontre de la sagesse conventionnelle, car l'objectif de la plupart des dirigeants est de minimiser le chaos et de créer de l'ordre et des systèmes qui normalisent et créent des gains d'efficacité. J'aime le concept proposé par les auteurs : un chaos maîtrisé et organisé crée un espace blanc dans lequel de nouvelles idées peuvent émerger. Imaginez ce qui peut résulter de cette période dans notre pays et nos organisations - un changement transformateur et essentiel pour nous faire avancer vers une nouvelle façon d'être.
Je me demande si nos dirigeants actuels (moi y compris) ont les compétences nécessaires pour diriger dans une période de chaos. Sommes-nous capables de conduire le changement - d'aider les autres à traverser les trois étapes de la transition, telles que décrites par William Bridges, qui commencent par le lâcher-prise ? Avant d'aller de l'avant, nous devons réaliser qu'il y aura une perte et réfléchir à l'impact du changement sur nous-mêmes et sur les autres. Rapidement, nous nous retrouverons dans la zone neutre ou le "nulle part entre deux quelque part". Selon Bridges, il s'agit d'une période de grande créativité et de productivité. En tant que dirigeants, nous devons délibérément prévoir du temps pour traverser cette zone, qui pourrait être l'espace blanc nécessaire pour grandir et aller de l'avant. Imaginez comment nos équipes peuvent s'épanouir lorsque nous embrassons la zone neutre. Enfin, nous atteignons l'étape du "nouveau départ", une période d'acceptation du changement.
Il est temps d'être différents en tant que dirigeants. Il est temps d'accueillir et peut-être de créer un certain chaos, puis d'exploiter et d'organiser ce chaos afin de laisser à nos équipes l'espace nécessaire pour accomplir quelque chose de transformateur. Cherchons en dehors du secteur de la santé des occasions d'être différents et suffisamment courageux en tant que dirigeants pour inviter d'autres personnes à participer à la conversation. Pourquoi avons-nous si peur ? Comment pouvons-nous aller de l'avant ?
Je voudrais proposer quelques idées :
- Évaluez votre tolérance actuelle au changement, au chaos et à l'ambiguïté.
- Examinez certains des modèles de changement actuels (voir les sources ci-dessous) et envisagez d'adopter une approche de gestion du changement pour votre équipe.
- Évaluez vos compétences en matière de leadership. Êtes-vous souple, adaptable, résilient, attentionné et courageux ?
- Où pouvez-vous créer un chaos organisé ? Mettez-le à l'épreuve et voyez ce que vos nombreux collaborateurs talentueux peuvent vous apporter.
- Avez-vous des membres de votre équipe qui semblent réussir malgré tout ce qui se passe autour d'eux ? Parlez-leur et apprenez comment ils y parviennent jour après jour.
- Créez-vous un espace blanc pour vous-même et votre équipe ? Si ce n'est pas le cas, où pouvez-vous le faire ?
En tant que dirigeants, notre rôle est d'évoluer et d'être prêts à diriger en période d'incertitude.
Sources d'information
Brafman, O. et Pollack, J. (2013). The chaos imperative : How chance and disruption increase innovation, effectiveness, and success. Crown Business.
Bridges, W. (1986). Managing organizational transitions. Organizational dynamics, 15(1), 24-33.
Bridges, W. et Bridges, S. (2017). Gérer les transitions : Tirer le meilleur parti du changement. Da Capo Press.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.
Kotter, J. P. (2014). Accelerate : Construire l'agilité stratégique pour un monde qui bouge plus vite. Harvard Business Review Press.
A propos de nous
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