Être responsable de l'expérience des patients est un rôle à la fois passionnant et intimidant. On attend de vous que vous répondiez aux préoccupations des patients et des membres de leur famille et que vous les satisfaisiez, tout en collaborant efficacement avec des membres du personnel de toutes sortes et de toutes fonctions, y compris des cadres supérieurs, et ce, tout en créant une "culture de l'attention" souvent insaisissable. Il est indéniable que ce rôle, sous ses nombreuses formes, est l'un des plus importants dans le secteur des soins de santé, car il a un impact non seulement sur l'expérience du patient et de sa famille, mais aussi sur la santé financière, les résultats cliniques, la sécurité du patient et du personnel, la réduction des risques, l'engagement des employés et la culture générale de l'organisation.
Qui sont les leaders de l'expérience du patient ?
Les rôles formels de leadership en matière d'expérience du patient comprennent les directeurs de l'expérience, les médecins-chefs pour l'expérience du patient, les directeurs de l'expérience du patient, les responsables des programmes d'expérience du patient, les défenseurs des patients et bien d'autres titres apparentés. Cependant, les rôles informels liés à l'expérience du patient appartiennent à tous les dirigeants de l'organisation, à tous les niveaux, y compris le PDG, les médecins leaders, les directeurs, les superviseurs, les chefs de projet et bien d'autres encore. De plus, il existe des leaders informels dans chaque service, ainsi que des leaders d'opinion et des coachs vers lesquels les autres se tournent pour obtenir des conseils et du soutien.
Cet article se concentre sur les dirigeants qui sont spécifiquement chargés d'améliorer les scores de satisfaction des patients, c'est-à-dire essentiellement tous les dirigeants du secteur de la santé aujourd'hui.
Pour les leaders formels ET informels : Qu'exige le leadership en matière d'expérience du patient ?
Que faut-il pour réussir dans cette fonction ? Il faut du GUTS ! GUTS est un acronyme pour :
GO for it
Understanding
Time dedication
Strategy planning and execution
Allez-y !
Les responsables de l'expérience des patients doivent être prêts à se lancer. Ce rôle n'est pas facile. Il arrive que vos demandes, vos mesures de responsabilisation et vos conversations mettent les autres mal à l'aise. Vous rencontrerez de la résistance et serez souvent inévitablement impliqué dans les drames des autres. Cela fait partie intégrante du rôle. En fait, ce sont des signes qui montrent que vous faites avancer les gens dans la bonne direction ! Pour être efficace dans votre rôle de GO, il est important de ne pas oublier de prendre soin de vous, car une personne en bonne santé sera plus à même de montrer la voie avec calme et fermeté, sans avoir à en payer le prix personnel.
Comprendre
Il est essentiel de comprendre et d'être clair sur ce qui se passe pour les patients, les membres de la famille et le personnel pour savoir où se concentrer, quand insister, quand relâcher un peu la pression et comment procéder. Les responsables de l'expérience du patient parviennent à comprendre en analysant et en synthétisant des données concrètes d'une part, et en s'appuyant sur des données non techniques, basées sur l'intuition, d'autre part. Parmi les sources utiles de données concrètes figurent les scores de satisfaction des patients, ventilés de la manière la plus précise possible, les commentaires des patients, qu'ils soient positifs ou qu'il y ait des possibilités d'amélioration, ainsi que les informations obtenues lors des tournées fondées sur des données probantes. Les données douces sur l'expérience des patients comprennent l'évaluation globale obtenue lors des tournées, l'impression générale du service ou de l'unité, les interactions avec les témoins et les conversations dans les ascenseurs ou les couloirs, qu'elles aient été entendues ou qu'elles aient eu lieu de première main.
Les sources de données concrètes basées sur les employés sont l'enquête annuelle sur l'engagement des employés, d'autres enquêtes auprès des employés, les tournées basées sur des preuves, les taux de rétention, les taux d'assiduité, les taux de vacance des postes, le nombre et la qualité des candidats, et les données sur les patients directement liées aux employés. Les données non contraignantes concernant les employés comprennent les observations générales, les impressions ressenties au sein de l'unité ou du service, les conversations informelles, les données obtenues lors de conversations avec d'autres responsables et les récits échangés au cours d'ateliers et de forums. Ces données donnent une image claire de la situation actuelle, permettent de suivre la croissance et sont nécessaires pour fixer efficacement des objectifs mesurables.
À ce stade, vous vous demandez peut-être pourquoi les données sur les employés sont essentielles au leadership en matière d'expérience des patients. En termes simples, des employés heureux et engagés qui se sentent concernés, respectés et importants sont plus susceptibles de fournir des soins efficaces centrés sur le patient et la famille et de contribuer à garantir une expérience positive pour le patient.
Le temps consacré
Nous sommes tous très occupés, et avec le déluge constant de "feux" quotidiens à combattre, il est facile de se perdre dans les détails et de perdre de vue ses objectifs et sa véritable raison d'être. C'est pourquoi il est indispensable de consacrer un temps intouchable et programmé à la collecte, à l'examen et à la dissection des données afin de comprendre réellement les performances des personnes et de l'organisation. Ce temps nous permet de trouver les points douloureux, d'identifier les réussites et de choisir judicieusement où concentrer nos efforts en premier lieu. Le temps étant limité, il est essentiel de fixer des objectifs spécifiques et réalisables, y compris des objectifs faciles à atteindre. Une fois que vous aurez fait des progrès, vous pourrez fixer d'autres objectifs spécifiques. La plupart des organisations ne peuvent pas s'attaquer à tous leurs points douloureux en même temps et réussir. Une fois le travail initial effectué, il est toujours nécessaire de consacrer du temps à la collecte de données continues, à la vérification des progrès, à l'ajustement des trajectoires et à la planification des prochaines actions.
Planification et exécution de la stratégie
Les leaders efficaces en matière d'expérience du patient sont stratégiques. Selon le dictionnaire MacMillan, la planification stratégique fait référence au développement et à la préparation de processus qui sont "soigneusement planifiés afin d'atteindre un objectif particulier" (MacMillan, n.d.). Pensez à l'expérience du patient comme au dentifrice qui sort d'un tube de dentifrice. La manière la plus efficace de faire sortir tout le dentifrice est d'appliquer une pression égale sur tout le tube, en poussant le dentifrice vers l'ouverture. Si l'on ne presse que le milieu du tube, une partie du dentifrice reste sur les côtés. Cela s'apparente à une expérience moyenne, voire médiocre, pour un patient qui a fait des efforts en cours de route, mais qui a manqué d'attention à certains moments ou dans certaines zones, c'est-à-dire qu'il n'a pas exercé une pression égale et que de la pâte est restée le long du tube. De toute évidence, l'expérience du patient implique de multiples interactions et n'est pas aussi simple que d'extraire du dentifrice d'un tube. Ce qu'il faut retenir, c'est que votre stratégie doit aligner tous les facteurs et faire progresser l'expérience du patient pour être efficace. Une culture axée sur la création d'expériences positives pour les patients garantit que chaque patient, chaque interaction, chaque fois, se produit de manière cohérente. Cinq stratégies spécifiques doivent être mises en œuvre pour que le responsable de l'expérience du patient puisse entourer l'organisation du soutien nécessaire à la création d'une culture de responsabilisation en matière de soins.
- Investissez dans une équipe de direction alignée, qui vous soutient et qui se fait le champion de l'expérience des patients. Il est essentiel que TOUS les membres de l'équipe de direction considèrent que l'expérience du patient est essentielle à la réussite de l'organisation. Ils doivent également comprendre que leur rôle, leur réussite personnelle et celle de leur équipe dépendent de la qualité de l'expérience du patient. Bien que cela puisse sembler évident, dans la pratique, de nombreux membres de l'équipe de direction perdent de vue le fait que les soins de santé sont une activité qui dépend du niveau de satisfaction des clients en tant que mesure principale du succès de l'organisation. La mise en place d'un tel système a un effet de ruissellement car, par la suite, les dirigeants de l'équipe exécutive demandent aux directeurs de rendre compte de ce qu'ils considèrent comme le plus important. À leur tour, les directeurs demandent des comptes aux managers. Ainsi, la responsabilité, les engagements en termes de temps, l'allocation des ressources et la volonté de réussir dépendent du niveau auquel l'équipe de direction aspire réellement à offrir une expérience patient toujours excellente, ce qui est nécessaire à l'accomplissement de son activité et de sa mission.
- Veiller à ce que les dirigeants soient hautement qualifiés. Ces dirigeants doivent créer une culture de la responsabilité en (a) affichant individuellement des attitudes et des compétences qui font progresser la mission et les valeurs de l'organisation ; et (b) en tenant leur équipe et leurs collègues dirigeants responsables du respect constant de normes élevées en matière d'expérience du patient. Les leaders qui affichent les "bonnes attitudes" répondent aux questions du Language of Caring®. Autocontrôle de la responsabilisation des leaders (Les leaders hautement qualifiés savent que la communication bienveillante est vitale pour qu'une organisation puisse offrir une excellente expérience aux patients et à leurs familles. Ils savent également que la communication bienveillante est le fondement culturel des organisations réputées pour être d'excellents lieux de travail. Ils s'engagent donc à faire leur part pour créer une culture de responsabilisation à cet égard.
- S'associer avec les ressources humaines. Les ressources humaines sont trop souvent négligées. En tant que responsable de l'expérience du patient, vous n'êtes peut-être pas responsable des processus liés aux ressources humaines. Cependant, ces dernières ont une influence considérable sur vos efforts. Il est essentiel d'avoir une stratégie de partenariat avec les ressources humaines pour s'assurer que leurs processus et pratiques sont alignés sur l'augmentation de l'engagement des employés et l'amélioration de l'expérience des patients. Ces processus et pratiques comprennent le recrutement de personnel ayant l'attitude et les compétences comportementales adéquates, l'orientation des nouveaux employés vers une culture et une communication bienveillantes, la formation continue du personnel à la communication bienveillante, le développement du leadership lié aux traits de caractère des dirigeants hautement qualifiés (comme mentionné ci-dessus), la reconnaissance de l'utilisation de la communication bienveillante et les pratiques disciplinaires progressives qui conduisent finalement au licenciement du personnel et des dirigeants qui ne parviennent pas à produire les résultats que vous souhaitez. En outre, les ressources humaines sont votre partenaire et vous fourniront des données sur l'engagement, la fidélisation et le recrutement des employés afin de contrôler l'impact de votre stratégie sur les résultats des employés.
- Soutenir les progrès et l'élan. En général, les nouveaux efforts s'accompagnent d'un soutien, d'une animation et d'un enthousiasme considérables. Cet enthousiasme peut s'estomper une fois que l'effet de nouveauté s'estompe, surtout lorsque le travail difficile commence. La plupart des efforts en matière d'expérience des patients visent à modifier les comportements du personnel, ce qui est beaucoup plus difficile que de changer les processus. Les dirigeants doivent s'engager à continuer d'évaluer le personnel, à fournir un retour d'information et à responsabiliser les personnes pour qu'elles adoptent ces nouveaux comportements. Tant que le comportement n'est pas devenu une habitude, si les dirigeants ne responsabilisent pas le personnel, les anciens schémas ont tendance à réapparaître et les gains à court terme diminuent. Le responsable de l'expérience du patient doit veiller à ce que son équipe et l'organisation maintiennent non seulement les gains à court terme, mais aussi l'élan nécessaire à l'amélioration continue. John Maxwell, dans son livre The 21 Irrefutable Laws of Leadership (2007), affirme qu'il y a cinq vérités à propos de l'élan : a. il amplifie le succès, b. il réduit les problèmes et les obstacles, c. il dynamise, d. il améliore les performances, et e. il facilite le changement. Ce livre puissant décrit avec précision l'élan comme une série de petites réussites qui s'accumulent au fil du temps. Les responsables de l'expérience du patient savent qu'il est important de prêter attention aux petites réussites pour conserver l'énergie et l'enthousiasme nécessaires à long terme. En outre, les responsables de l'expérience du patient sont attentifs à ces petites réussites et les utilisent pour informer et guider les prochaines étapes et les corrections de trajectoire. Il est important de rester concentré sur les progrès réalisés, sans perdre de vue la situation dans son ensemble. Alors, comment maintenir l'élan et faire en sorte que le personnel ne perde pas de vue la situation dans son ensemble ? La culture d'une organisation est assez facile à identifier - il suffit d'écouter les histoires que les membres du personnel racontent quotidiennement à leurs clients, entre eux, à leurs conjoints et à leur communauté. Si les histoires que vous entendez sont empreintes de frustration, d'amertume, de négativité, de manque de respect, etc. vous pouvez parier que la culture manque d'attention. À l'inverse, si les gens sont enthousiastes et racontent qu'ils aiment leur travail, qu'ils font la différence entre eux et avec leurs clients, que leur supérieur leur témoigne du respect et qu'ils sont fiers du produit qu'ils livrent, cela en dit long. Il est intéressant de noter que l'idée de culture, c'est-à-dire "qui nous sommes quand personne ne nous regarde", peut être modifiée en changeant les histoires que l'on raconte. Pour maintenir votre élan et faire évoluer votre culture vers ce que vous souhaitez, racontez des histoires que vous voulez voir répétées. Publiez-les, partagez-les, demandez-les, concentrez-vous sur elles, faites en sorte que les autres commencent à prêter attention au bien que vous voulez répandre et aux heures supplémentaires, cela fait bouger les choses ! Après tout, préférez-vous écouter Nellie la négative se plaindre des choses que vous avez déjà entendues un nombre incalculable de fois ou entendre une histoire sur la façon dont Carl le bienveillant s'est senti en sachant qu'il avait fait la différence pour un patient ou un collègue de travail ? Les histoires se reproduisent d'elles-mêmes, alors assurez-vous que votre stock de reproducteurs est de haute qualité !
- Avoir une stratégie globale et ciblée à long terme. C'est la base de toutes les autres. Comme nous l'avons déjà mentionné, les organisations ne peuvent pas s'attaquer à tous les points douloureux en même temps et réussir. Lorsqu'elles essaient de le faire, elles divisent inévitablement leur temps et leur attention de sorte que, dans le meilleur des cas, elles apportent plusieurs petites améliorations, mais au détriment des personnes qui travaillent dur pour atteindre le succès. Les gens ressentent une fatigue de l'initiative parce qu'ils doivent faire face à tant de choses à la fois. C'est très décourageant pour vous, et cela décourage les équipes qui tentent de répondre aux diverses attentes qui impliquent de diviser leur attention. Les stratèges avisés en matière d'expérience du patient prévoient de s'attaquer à tous les points douloureux de l'organisation sur le long terme. Ils identifient ces points dès le départ, puis définissent une approche progressive et un calendrier gérable. Ensuite, en mettant en place des objectifs mesurables, le responsable de l'expérience du patient et les équipes concernées peuvent constater la croissance et célébrer les étapes importantes afin que le personnel sache que leurs efforts font la différence. Le fait de s'attaquer à un domaine, de réaliser des progrès significatifs et de constater des résultats positifs est revigorant et incite les gens à se lancer dans le prochain grand projet.
Pour conclure
L'époque actuelle est propice à l'exercice d'un rôle de leader dans le secteur de la santé. Il n'y a pas de meilleur moment que maintenant pour jouer un rôle dans la création d'une organisation qui fournit des soins médicaux de haute qualité dans un environnement où l'expérience des patients et des familles est non seulement excellente, mais où l'engagement des employés est également exceptionnel. Tout ce qu'il faut, c'est un peu de GUTS et beaucoup d'huile de coude !
