C.A.R.I.N.G. pour votre personnel : Le rôle du leader de première ligne dans l'engagement et la fidélisation du personnel

On entend souvent dire dans les organisations que "nos employés sont notre atout le plus précieux", et les organisations prospères fournissent de nombreuses preuves à l'appui. Voici quelques exemples :

• Les employés engagés restent. Il existe une forte corrélation entre l'engagement et la fidélisation des employés. Les organisations où l'engagement des employés est élevé ont tendance à connaître un taux de rotation des effectifs inférieur de 51 % à celui des organisations où l'engagement est faible. Ainsi, les organisations ayant un taux de rétention élevé évitent les coûts exorbitants du recrutement, de l'embauche, de l'orientation, de la formation, de l'intégration, ainsi que la perte de productivité des autres membres du personnel en raison de l'apprentissage et de la formation de l'équipe. Des études montrent qu'un nouvel employé coûte à l'organisation 2,5 fois le coût de l'employé qui l'a quittée. (Deloitte)
• Les hôpitaux où le niveau d'engagement des employés est le plus élevé obtiennent également les meilleurs résultats en matière d'expérience des patients. (Groupe Studer)
• Une corrélation de 0,85 est statistiquement évidente entre les employés engagés et les clients engagés. (Harvard Business Review)
• Lorsque les entreprises ont des employés engagés, elles gagnent 300 % d'innovation en plus que les entreprises ayant un niveau d'engagement moyen. (Gallup)
• L'engagement du personnel infirmier est essentiel pour réduire les erreurs médicales. Les employés engagés sont plus méticuleux dans leur approche du travail. Ils ont également tendance à signaler les comportements contraires à l'éthique ainsi que les problèmes de service et de qualité. (Gallup)
• Les organisations ayant un niveau d'engagement élevé sont 3,5 fois plus rentables que les organisations ayant un niveau d'engagement moyen. (Wharton)

Au-delà des statistiques et des corrélations, les dynamiques humaines observables sont également très évidentes. Des employés engagés :

• Vous avez à cœur d'offrir aux patients une expérience exceptionnelle ;
• Avoir une solide éthique de travail ;
• Rester engagé et aider ses collègues à réussir ;
• Présenter des aspects forts de grands membres d'équipe qui sont obligés de collaborer et de créer des équipes performantes et productives ;
• Créer des environnements d'engagement contagieux grâce à des relations positives entre collègues, les autres choisissant de les côtoyer en raison de leur énergie positive ; et
• sont vos meilleurs spécialistes du marketing et vos meilleurs ambassadeurs. Ils construisent et promeuvent la réputation de votre marque.

Il n'est pas étonnant que l'engagement des salariés figure parmi les trois premières priorités des dirigeants (Deloitte, 2017) !

De nos jours, les dirigeants avisés veulent aller au-delà de la rhétorique et s'engagent à prendre des mesures stratégiques pour inspirer, renforcer et apprécier l'engagement des employés.

Le travail des dirigeants
Nous ne pouvons pas motiver les employés, mais nous avons certainement le pouvoir de créer un environnement qui déclenche la motivation intrinsèque des autres. Les fondements de cet environnement commencent par les actions, les paroles et les comportements des dirigeants. En tant que leaders, il est impératif d'être authentiques et bienveillants. Nous devons établir des relations avec chaque membre de notre équipe.

La voie C.A.R.I.N.G. vers l'engagement des salariés : Guidelines for Leaders
Pendant des années, j'ai aidé moi-même et d'autres dirigeants à se souvenir des fondements et des lignes directrices de la création d'un environnement d'engagement sous la forme d'un acronyme facile à retenir : C.A.R.I.N.G.

• C comme Connexion: Établissez des contacts réguliers d'une manière que l'employé juge utile (par exemple, par le biais d'une ronde réfléchie). Aidez également les employés à se rapprocher les uns des autres (par exemple, en organisant des réunions de concertation, des réunions d'équipe et des activités de renforcement de l'esprit d'équipe).
• A comme Autonomie : Tenir les employés responsables de la sécurité, de la qualité et des résultats, mais leur donner la latitude de décider de la manière dont ils effectuent le travail et de prendre des décisions sur le moment (par exemple en ce qui concerne le rythme, le flux, les méthodes et la manière de répondre aux demandes des clients, aux situations difficiles et aux plaintes). Bien entendu, cela s'applique une fois que les employés sont devenus compétents pour assumer leurs responsabilités ; l'autonomie trop précoce entraîne des échecs professionnels qui ont un impact inverse sur les relations et la fidélisation.
• R comme Reconnaissance : Déterminez comment les employés préfèrent être appréciés. Ensuite, utilisez cette connaissance pour les apprécier lorsqu'ils atteignent des étapes importantes, lorsqu'ils vont au-delà des attentes, lorsqu'ils sont appréciés par les autres, lorsqu'ils gèrent bien les situations difficiles, lorsqu'ils respectent les délais et bien plus encore. Les salariés veulent être remarqués pour leurs points forts et leurs contributions d'une manière qui leur soit utile et agréable.
• I comme Intérêt : Montrez un intérêt sincère pour chaque employé en tant qu'individu. Faites un brin de causette. Apprenez d'eux leur style de travail préféré, leurs points forts, leurs objectifs d'apprentissage et leurs aspirations. Cherchez à savoir ce qu'ils aiment dans leur travail, ce qui les retient, ce qui les inciterait à partir et les relations qu'ils entretiennent avec leurs pairs. Reconnaissez également les événements de la vie et ce qui est important pour eux en dehors du travail.
• N comme évaluation des besoins : Apprenez à connaître les besoins les plus importants de chaque individu afin de pouvoir y répondre. Reconnaissez que les besoins varient selon les générations et qu'au sein de chaque groupe générationnel, il existe des différences individuelles. Qu'est-ce que chaque individu veut aujourd'hui et à l'avenir ? De quoi ont-ils besoin pour bien faire leur travail ? Qu'est-ce qui les motive et les stimule ? Qu'est-ce qui les gêne et rend leur travail plus difficile ? Quelles sont leurs idées en matière d'améliorations et d'innovations ?
• G comme Get Together : Get Together souligne l'importance du contact direct en face à face. Les réunions en personne ne peuvent pas être remplacées par des appels téléphoniques, des courriels, des textes et des réunions d'équipe. Réunissez-vous dans l'espace de travail de l'employé, pas dans le vôtre. Annoncez les mauvaises nouvelles en personne, jamais par voie électronique. Donnez au personnel le temps de socialiser, d'être humain, et le temps de construire des relations en dehors des tâches de leur travail.

Je vous lance ce défi : Faites votre travail le plus important pour votre organisation en créant l'environnement nécessaire pour que les employés s'engagent. Rappelez-vous ce fait bien établi : les employés quittent plus souvent leur manager/superviseur qu'ils ne quittent leur emploi ou leur organisation. Le leader de première ligne est la clé de l'engagement et de la fidélisation des employés, et c'est lui qui a le plus à gagner en devenant efficace avec le C.A.R.I.N.G.

A propos de nous

Animé par la volonté passionnée de renforcer l'humanisme dans les soins de santé, Language of Caring® s'associe à des organismes de soins de santé pour créer des expériences exceptionnelles et des communautés d'entraide grâce au renforcement des compétences en communication. Fondée sur des décennies d'expérience et de recherche, notre offre comprend un large éventail de services de développement du leadership et de soutien, ainsi que des programmes de développement des compétences pour le personnel et les médecins - tous conçus pour améliorer l'expérience du patient, de la famille et de l'équipe.